1
產(chǎn)品、組織和管理，讓我很焦慮
這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產(chǎn)品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。
有時候我在想：“我要變成一個什么樣的人呢?我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。
比如我最近在思考的問題，有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：
一種是“強勢型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;
還有一種是“無為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?
2
好團隊最多不超過三個人
很多人就問我，創(chuàng)業(yè)初始團隊里有幾個創(chuàng)始人最為合適?我創(chuàng)業(yè)過幾次，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。
有別于美國的孤膽英雄，而中國更崇尚“桃園結(jié)義”“一百零八將”，幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。
那么，是一個非常牛的人帶領(lǐng)強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創(chuàng)性的成功?還是讓4、5個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應(yīng)該在中間找一個平衡。
所以我覺得好的創(chuàng)始團隊，應(yīng)該有兩個人，最多不能超過三個。
這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點;有人張揚一點，有人內(nèi)斂一點。
如果他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對麥芒”，肯定也會打架。
3
把員工和公司綁在同一輛戰(zhàn)車上
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關(guān)鍵是把握三個要點。
第一，不能以發(fā)財為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。
我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。
相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。
第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。
我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。
在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。
而且，創(chuàng)業(yè)是一件累人的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。
設(shè)計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。
4
最怕沒成為巨頭卻得了大公司病
世易時移，在新的時代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會隨之而改變。
我不知道會變成什么樣子，但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級，把傳統(tǒng)層層匯報的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。
小而美就是把團隊分解成無數(shù)小團隊，按項目或業(yè)務(wù)分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應(yīng)。
當(dāng)年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到。現(xiàn)在我們有6000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司的病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
未來，360的這些小團隊可能不再區(qū)分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產(chǎn)品，每一項業(yè)務(wù)并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計劃，可能一個小團隊的產(chǎn)品直接就從手機轉(zhuǎn)移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來。
如何在這樣的時代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠?qū)W會更好地去做有體驗的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調(diào)整組織架構(gòu)的首要考量。
最后，我重申一遍，在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標(biāo)準(zhǔn)永遠應(yīng)該是能不能做出對用戶有價值的產(chǎn)品，這也是360最看重的。
好了，以上就是今天和大家分享的所有內(nèi)容，希望能給你帶來一些啟示。
