之前牛根生從伊利出來，說要打造全國第二牛奶產業。對標伊利，結果呢，我們的認知就是，牛奶要么喝伊利，要么喝蒙牛。誰贏了嗎？

都贏了。

美團就是個送外賣的，滴滴就是打車的。客戶的認知一旦被搶占，哪怕是自己都很難改變。如果你說讓我用滴滴叫個飯，我都覺得別扭。

老二精神，沖鋒陷陣交給老大，老二就是跟著好了。有句話叫做鳥隨鸞鳳飛騰遠。老二的存在也會促進老大提高效率。他們互為老大，也占據了老二的位置，按照721的分配，其實他們都占了9。

市場的不斷迭代，他們也要迭代。淘寶，京東打起來了，拼多多要出來了。如果滴滴美團打起來，說不好有個人就來個平臺，吃喝玩樂都包括了。

有可能出現老大老二打架，老三贏了的場面。因為他們容易打昨天的戰爭，搶占新新戰場才能贏。

美團上線打車產品的那一天，滴滴的程維還和美團的王興在一起吃飯，當時的程維并不知道這件事，王興也只字未提。

吃完飯程維看新聞才知道，而他只是淡淡地回應：爾要戰，便戰！隨即程維也宣布滴滴要進入外賣市場。做外賣的美團，和做打車的滴滴，兩家業務毫不相關的公司，為什么會打起來呢？

我們就來分析一下這背后有什么商業邏輯。

1. 美團為什么要發起戰爭？

美團今天的估值已經超過300億美金了，回顧美團的發展歷程，一開始它是做團購的，每天一團，巨額補貼，那個時候消費者可以花很少的錢去看電影、吃大餐，千團大戰結束后，美團雖然勝利了，但是發現團購這個生意沒辦法支撐美團長久地走下去，一次團購只能給商家帶來一次性的流量，一旦不補貼，流水就迅速下降。

怎么辦？

美團就開始變革，它把一次性的團購變成日常，每天給商家導流量，逐漸走向了大眾點評的模式，也就是餐飲O2O。

于是它開始和大眾點評打，打完之后它倆合并了，變成了新美大。可是餐飲O2O的模式也有瓶頸，支撐不了它的估值。怎么辦？

再變革唄，于是美團又開拓了一個新版塊：美團外賣，開始和餓了么打。

縱觀美團的發展歷程，它一直在不斷地擴大戰場，用游牧式的打法開疆拓土。到今天，美團和餓了么還沒有分出明顯的勝負，但是餓了么的估值是90億美元，而美團卻是300億，現在的美團外賣還是支撐不了它的估值。怎么辦？

它還需要找到更大的業務，于是它把下一個目標瞄準了打車市場。

2. 為什么是打車市場呢？

在互聯網的世界里，因為網絡效應的存在，每個細分領域最終會穩定在721的格局，第一名占整個市場的70%，第二名占20%，剩下的所有占10%。

在打車領域，一開始第一名是滴滴，第二名是快的，兩家拼命地打，好不容易滴滴把快的吞并了，以為要過上好日子了，又來了一個強勁對手：uber中國。

于是滴滴繼續跟uber打，打到最后又把uber中國收購了。

這個時候滴滴終于贏家通吃，一家獨大，變成了一家寡頭公司。一家獨大的好處是它終于擁有了絕對定價權，可以把價格定得很高，賺足所有的利潤。

但是一家獨大也有壞處，它享受超額利潤的同時，也會給后進者提供機會，后進者不需要吃掉所有的利潤，它可以通過補貼快速地占領市場。

美團選擇進入打車領域，就是因為現在只有滴滴一家獨大，美團有機會去分一杯羹。

所以這也給我們一個啟發：在任何一個行業中，老大一定要允許老二的存在，才能逼著自己保持高效。一旦這個行業沒有老二了，其他行業的巨頭很可能會沖進來，迅速占領老二的位置，甚至干掉老大。

3. 滴滴為什么要做外賣呢？

外賣市場和打車市場，都有個特點，叫做局部網絡效應。

什么叫局部網絡效應？

上海乘客和上海司機，形成網絡效應；北京乘客和北京司機，形成網絡效應。任何一個地方的成功，都是局部的成功，都不代表全局的成功。反過來說，全局的成功，也不能帶來局部的穩固。

也就是說，這種具有局部網絡效應的領域，后進者是有機會通過單點突破的方式來競爭的。

相對地，那什么是全局網絡效應呢？

比如Air B&B，它的網絡效應就是全局的。因為住酒店，通常是在全國、全球范圍內選。旅客和酒店，是全球級別的網絡效應，一旦形成，牢不可破。

現在滴滴全局很成功，但是任何一個單點都不受益于全局的成功。美團可以單獨干掉上海，而北京市場對此愛莫能助。美團也同樣，所有的城市服務本質上都是具有局部網絡效應的，隨時可能被蠶食。

那滴滴為什么要打美團呢？

除了外賣這個領域有機會單點突破，還有一個原因，就是滴滴想把戰線拉到對方的陣地。什么意思？

微軟意識到谷歌發展起來之后，開始做搜索引擎去挑戰谷歌。谷歌是怎么做的？反過來開始做免費的操作系統、office軟件。

這一招叫釜底抽薪，把戰場放在對方的后院，開打后產生的損失也會發生在對方的地盤上。

滴滴也同樣，你打我是吧，那我就把戰線拉到你的陣地，也讓你后院失火。

滴滴是以戰略保護為主要目的進入外賣市場的。

我個人更看好美團。

1、滴滴其實并沒有享受到多大的網絡效應。它更大的價值還是來源于傳統的規模經濟。

需求端沒有網絡效應，供給端的規模效應再強大，用戶的轉移、逃離成本依然很低。就像很多人手機上曾經裝過好幾個租車的App，無論是滴滴、優步、神州還是易到，使用時可以隨時切換。

2、滴滴它起步于一個很薄、很簡單的用戶場景——打車，這個場景本身不太具備相關擴張的可能性。

滴滴上的司機也好、乘客也好，都是相當簡單和同質化的角色，因此現在滴滴去做外賣，應該不會順利，根本原因在于這不是原有價值網絡的自然延伸，而需要靠管理者去復制在原有領域的成功。

但是美團去做打車相當于是在自己原有的價值網上 拓展了一個新的方向，和原有的業務之間可以建立網絡協同，比如下飛機——住酒店——打車，這個是一條很自然的產業鏈，可以做到整合，在通過互聯網技術數據智能，從而優化利益相關者之間的交易結構，讓度更多的利益給用戶。

商業存在的本質是讓消費者獲益。

價格不是由成本決定的，甚至價格和成本根本就沒關系，消費者和只和消費者在競爭，商家只和商家競爭。

只要某個商業領域貌似存在壟斷，行業老大自以為可以控制定價權，自以為收割的季節到了，自以為可以漲價了，自以為漲價之后客戶也不會跑了，這時往往就會從不知道什么地方冒出一個競爭對手，行業老大還在奇怪：咦？怎么它會成為我的競爭對手？

這不止是美團和滴滴故事，這還是中國移動和微信的故事。

最初移動和聯通還不能互發短信，后來可以互發了但是價格更貴，后來價格一樣了卻出來了一個微信，現在移動、聯通的短信業務根本就沒有盈利空間了。

綜合來看，在出行和外賣的市場中，誰都無法單純依靠補貼贏得戰局，最終考驗的仍然是整個平臺的運營效率、技術壁壘和用戶體驗。

在這場打車和外賣的邊界之爭中，對美團來說，豐富的場景和用戶需求，決定了其做打車的邏輯是自然而然的，其技術壁壘也是從復雜到簡單的過度；

而對于滴滴從出行進入外賣來說，既要面對商業模式從簡單到復雜的變化，同時還要克服技術從簡單升級到復雜的調度中去的難題，面對美團在技術和場景上的降維打法，滴滴面臨的挑戰要大的多。

但考慮到滴滴本身也有著巨大的流量，如果能夠克服商業模式、技術壁壘帶來的挑戰，外賣也未見得不能分一杯羹。不過，成功與否要取決于滴滴做外賣的決心有多大，耐心有多久。

可以預見的是，從打車跨界到外賣，是一件看起來簡單做起來難的事情。如果說今天美團已經一只腳邁入了出行的領域，那么滴滴距離真正能做外賣，還有很長的路要走。